咨询顾问手记——“外脑”与“内脑”的思辨

作者：小宝儿，2005-12-20

　　 聘请管理咨询顾问被企业形象地称为利用“外脑”，那么咨询顾问理所当然地就成为“外脑细胞”或者“外脑元件”。与我们这些“外脑细胞”或者“外脑元件”相对应的自然是“内脑细胞”或者“内脑元件”，也即企业自己的“大脑”或者“智囊”——承担各种分析管理职能的部门和机构。

　　我们知道，作为一个具有分析判断能力的自然人，一般都是依靠自己的大脑作出逻辑分析后进行理性决策（外力驱使除外），外界的影响或者参谋只是供自己进行逻辑分析的输入信息和参考信息。将这一规律扩展到一个组织（如企业，我们的客户），就会发生一定的变化。一个完整的、持续运转的企业，都设有各种职能部门，如专门的企业策划部门，综合管理部门，战略规划部门，风险管理部门，内部审计与控制部门，政策研究部门等，这些部门是企业的“智囊”，“内脑”，对企业的理解和熟悉远远超过我们这些“外脑”，其间并不乏各种专业人才。那么，我们这些“外脑”还能起到什么作用呢，岂不失去了饭碗？

　　当然，咨询顾问不会失去饭碗，咨询行业更是一个前途光明的行业，还有许多仁人志士正在加入到我们的咨询队伍。那么我们怎么才能发挥“外脑”的作用，让客户愿意并且能够真正有价值地使用我们这些“外脑”呢？我想咨询顾问应该遵循这样几条原则：

　　(1) 要象“内脑”一样进行运转。在组织关系上虽然我们还是属于咨询公司，但是我们应尽量向“内脑”靠拢，用“内脑”的思维方式进行分析判断，象“内脑”一样深入地理解客户的历史、背景、组织、业务、管理、文化……，我们的方案必须能够为“内脑”所接受并且能够成功使用之。总之，虽然不是企业真正的“内脑”，但是必须神似。归纳起来就是我们服务的目标“我们不做项目，我们做企业；我们不做方案，我们做解决。”

　　(2) 要彻底摒弃“内脑”的局限。在一个组织中，各个组织的元素都有各自的利益取向和价值偏好，最佳的状态就是这些利益取向和价值偏好是同一的，这对于企业来说无疑是一种理想目标，企业文化建设就是实现这一目标的工具。但是实际上这又是很难做到的，这也是客户聘请咨询机构的一个诱因，中介机构可以保持独立性，可以站在完全科学合理的角度和层面进行思辨。咨询顾问应保持职业操守，充分发挥中介机构的独立性，摒弃“内脑”的种种局限和缺陷。

　　(3) 要形成多种“内脑”的有机整体。要成为一名优秀的咨询顾问，必须保持广阔的视野，敏锐的视角，渊博的学识，与时俱进的数据库。咨询顾问最宝贵的财富就是为多个企业服务后所积累下来的咨询经验，这些经验是书本上得不到的，只有通过大量的实践才能获取。因此咨询顾问应珍视每一个咨询项目，要有意识地增加与更新自己的信息数据库，将各个企业所积淀下来的优秀历史成果及时进行归纳总结，形成多种“内脑”的有机整体。